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李宁(02331)是如何从国产运动品牌第一的位子倒下的?

发布时间:2019-10-09 17:20:02 已有: 人阅读

  李宁于1990年创建李宁公司(02331),由于其个人巨大的名人效应和当时国内体育品牌的缺失,李宁公司迅速获得了成功。至2008年北京奥运会,李宁本人最后一棒的奥运火炬拉力,将李宁公司推向最辉煌的顶点。其后公司一系列的运营失误,公司财务急剧恶化,股价暴跌,其长期雄踞的国产第一运动品牌地位,拱手让于安踏。本报告分析了李宁公司失误的原因,并提出相应的解决方案。

  李宁公司在2008年北京奥运会形式一片大好的情况下,历经一系列的战略运营失误后,自2010年始,由盛转衰,不仅在其执意与国际品牌耐克、阿迪达斯的正面交锋中,败下阵来,其本来优势的国内地位,也被安踏颠覆。直至今日,尚难言完全走出经营困境。

  站在今日的时点,回顾李宁的战略运营,对其过程进行研究,并期望找到未来的解决之道,是本文的主要目标。

  1990年,“体操王子”李宁退役,颇有商业头脑的他注册成立了以个人名字命名的体育用品公司,专门生产、销售运动服装、运动鞋及篮球、足球运动用品等。由于李宁本人的名人效应,及当时国内体育品牌缺失的竞争环境,李宁公司迅速取得成功。

  2008北京奥运会上李宁“飞天点火”,李宁品牌家喻户晓,受到狂热追捧至2010年李宁公司销售额超过94亿,直逼百亿大关。其后李宁公司在此种顺境中的过度乐观却招致灾难——渠道大扩张,定位失误导致成本失控,库存高企,利润暴跌,股价重挫,品牌受损。直至今日,仍未走出困境。

  正是2010年,李宁与安踏股价开始分化,其各项经营数据,亦被安踏全面超越,详细数据见后文分析。

  运动产品作为消费品,经营不善则必然会在存货上出现问题,而李宁由于战略失误受到的最大冲击,正是来自库存压力。我们亦在后文展开论述。

  我认为,库存的问题,只是结果,是战略失误的后果,所以,有必要先研究李宁公司战略是如何失误的。

  2009年李宁公司在本土超越阿迪达斯,成为中国市场第二大品牌。时任CEO张志勇踌躇满志,对外公布公司未来十年路线年超越耐克成为本土第一、世界前五的体育用品品牌。

  在前文提及的M形消费结构中,高端的阿迪、耐克销售增长,低端策略的安踏也无问题,而被高端击退的李宁公司,却陷入M形的中端的尴尬,被高低两端前后夹击。其结果就是渠道扩张,销路不畅后的巨大库存压力。图8 李宁飙升的库存压力

  从量上,我们很直观地能够感受到李宁公司存在的库存压力,在存货销售比方面,也同样处于失控状态,下图我们对比了李宁、安踏、耐克的库存量的控制能力,作为国际化的耐克,在全球销售的情况下,能够做到区间窄幅控制的库存销售占比,水平之高,可见一斑。而安踏的控制能力,不在耐克之下。图9 李宁的存货销售比,与安踏、耐克的对比

  上面是从库存的绝对量和相对比重的控制来看,库存对李宁公司的打击从数据的时间上来看,非常长,整个调整从2010年,一直持续到2015后,甚至2016年,都未能完全消除影响。另外,我们从存货的周转天数,及应收账款的情况,也同样可见数据的恶化。图10 李宁存货与应收账款周转天数

  李宁公司存货周转天数的快速上升,始于2010年,一直到2015年中期才由顶点下降。可见存货对李宁的影响之大。

  应收账款周转天数的快速上升,同样始于2010年,不过,其高点出现在2012年,2013开始即出现数据转好。这与其门店类型转变有关,后文再议。

  李宁公司毛利率和利润率的下跌的同时,安踏却保持稳定的态势。这利益于其多年深耕三、四线城市的策略,在做精低端时,适配了M形消费结构。

  2010年以后的利润暴跌,使其股价暴跌,同时在去库存的过程中,展开了“大降价”的低价走量策略,这对李宁高端定位的战略形成致命打击,品牌形象倍受冲击,且同时波及自身的低端产品。

  直营店的好处在于可以实现更好的店铺质量管理,直面市场,有利于李宁公司掌握一线市场的信息,对设计的反馈,对市场的调整,更为快捷,同时能够面向消费者,而不是单纯经销商模式的甩货抢占市场份额。

  对店铺质量的管控,是安踏成功的一个法宝。安踏在一二线城市,以及渠道下沉的三四线城市的店铺质量,有严格的把控,对非常重要的加盟店,安踏选择和加盟商合作开店,有的店甚至占股51%以上,相当于和加盟商联营。安踏年报有言:“最有效的零售渠道管理办法,是把自己视作零售公司,分销网络的可持续发展,店铺素质(位置、大小、店内装潢等)比店铺数目更为重要。”

  虽然李宁公司2016年中报利润扭亏为盈,上文图中也显示其存货、应收账款周转天数下降,毛利率和利润率都企稳回升,同时,股价也开始反弹。但是其成本支出,运营效率,存货的比例,和耐克一线品牌,以及本土市场第一的安踏,仍然有相当的差距。李宁公司仍然处于困难的转型期。

  李宁公司由于2008年后的如日中天发展势头,盲目扩张,管理失控,有其内在原因。在2010年营收接近百亿的情况下,李宁的下一步战略传为“5年200亿”,在这种情况下,基于收入的回测要求,管理层必然会向高端追求利润,同时抢占市场份额,而这也必然要求其品牌形象向高端转化。但以当时李宁的设计、品质、门店管理,均未能达到与耐克、阿迪的直接竞争的能力,定价的失败,导致高库存清理高端产品沦为中低端,甚至冲击自身低端产品。

  高端有品牌租值收入,低端有低收入人群需求,处于中端产品的李宁,受损严重,而其2010年的战略是抢占一二线城市,三四线城市市场份额被安踏抢占,这导致李宁的低端产品,也出现问题。

  李宁公司的战略是基于2010年以后中国体育消费的向一线转化的趋势,而这刚好遭遇经济周期的下行形成的M形消费结构。

  (1)品牌运营的一致性,加强门店形象维护,质量要严格把控,修复品牌。这一过程需要重新聚集“一切皆有可能”的运动精神;

  (2)加强线上线下整合,特别是对门店销售进行大数据管控。设计要紧跟市场,各地区、各产品每天都需要返回李宁公司总部,对门店实施统筹的后台数据支持,并且及时反馈设计。对于销路好的产品,可以增加生产,对销售不畅的产品,及时打折促销。最大限度减少库存;

  (3)高、中、低商产品品牌分离,诸如丰田汽车高端品牌雷克萨斯与丰田其他品牌分享,OPPO手机与步步高002251股吧)品牌分离,Nike与其高端品牌乔丹的分离。这样做的好处在于,高端品牌向上有机会突围,而中低端能够维持原有的品牌不受损。

  李宁公司的优势在于,其品牌认识度依然很高,而过去不善的经营,使得品牌受损。因此其战略的核心是重塑李宁公司受损的品牌形象,重新整合门店,重新提升李宁的产品品质。进一步整合产业链效率,财务数据的转好只是运营的结果。

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