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从卖不动到第一品牌策划全案

发布时间:2019-06-08 17:44:29 已有: 人阅读

  万事开头难,尤其是一个年回款不足4000万的小企业要创一个行业第一品牌就更难,兼于此,笔者孟庆亮将2003年国际营销节上的获奖文稿全文公告,目前该文本收入“美国创新营销案例库”成为MBA教材,希望大家看到真实的全案后会有所启示,不明之处欢迎交流。

  参赛引言:受到“首届国际营销节”邀请,同时主要还是觉得“H娃娃系列产品”的策划及推广确实有特色,对中小企业有很大的借监作用,最大的特色在于企业管理团队能一切从实际出发,根据市场的变化灵活地进行调整,并且根据企业的综合情况制定了合理的低成本市场推广策略,保证企业稳步快速发展,不好高骛远。“H娃娃系列产品”三次策划推广纪实只是一个概念,其实企业何止三次策划,每一次策划都是营销管理的一个过程,“分析、计划、执行、控制”是营销管理的核心。中小企业唯有务实地根据市场、产品、队伍、企业的多方面资源情况等综合因素将营销管理的核心运用到每一次策划推广中,才可能有真正长久的稳步发展。市场在变化,创新永相随。

  TYS药业是由中国首家以妇幼事业为主的某妇幼药厂与西班牙某投资有限公司于1996年5月成立的一家中外合资企业,一直由中方进行全权管理,1999年以前基本上以妇科生殖系统产品“K栓”为主进行市场推广,在妇科栓剂这一领域中经过几年的努力,已经与西安杨森的“达克宁栓”齐头并进,成为这个妇科剂型用药的领导品牌,在妇科药市场有较高的知名度,尤其是在中国许多大中城市处于绝对领先地位。而在1997年到1999年这段时间其新产品的推出基本上没有妇科药,推广的总销售额也太小,而TYS药业在成立的那一天,就用细分市场理论设定了企业的专业化道路的特色,即以发展妇女儿童的健康事业为主进行市场定位。为了这一目标的不断向前推进,公司总经理就认定必须有一系列化的妇女儿童产品进入市场,并推广成功,满足消费者的需求。于是TYS药业总经理就在这方面加强了产品的研发和产品的嫁接,到1999年的六月份TYS药业已形成了妇科的生殖、补血、调经系列产品的生产和储备,同时在生殖、乳腺、更年期方面进行继续研究,并确定了妇科以“K”为主的品牌思路。这时在儿科领域也同时嫁接了近十多个产品,产品涉及感冒、消炎、健胃消食、益智、退热、驱虫、抗病毒等儿童常见病的多个方面。

  组织机构:总经理领导下的部门负责制,但没有正规的销售及市场部,原市场部的功能仅限于对发货和回款的粗放管理。

  生产方面:没有实施GMP(药品生产质量管理规范)达标,生产方面的硬件条件不太好,生产的场地和设备有限。

  市场网络:TYS药业基本上是以个人代理制和底价承包制为主进行市场拓展,公司对代理商及底价承包商的管理还不太规范化。但是90%的代理商和底价承包商基本上只做了TYS药业的产品,没有在外接其他药企产品,大部分市场经理是随着企业发展而发展起来的,对企业、老板及产品有较深的感情。整个公司对销售网络基本没有培训、指导和监督,2000年的销售过了CCCC万元。

  当时笔者及后来的相关营销管理人员都没到TYS药业,整个公司的营销管理都靠公司的总经理亲自把握,同时总经理也是TYS药业的创办人,是TYS药业妇女儿童药专业生产和销售的倡导者,并认定了未来的医药企业的销售及竞争一定要以“品牌”为带动,同时经过市场调查发现儿童药市场除“护彤”并没有其他强势品牌,更没有全国级的系列化的儿童品牌,可以说存在了一个很大的市场空间,如何开拓市场必须要有一套好的品牌发展战略,而要实施品牌战略的第一步便是确定一个响当当的,有比较有亲和力的品牌名,尤其是儿童品牌。作为公司的总经理对食品工业中的娃哈哈品牌一直是推崇至佳,对于起这个品牌名是思考了很久,有一天一人呆在办公室里,翻看一本杂志,当翻到一本年画,在年画中一群活泼可爱的娃娃形象突现在自己面前时,突起灵感,就给自己一系列儿童产品取名“H娃娃”吧,名字取好后,便开始了定名的调查研究,发觉此名字非常具有亲和力,很容易被市场接受,而且有利于将来的品牌规划和传播,于是赶快到国家工商行政管理局进行商标登报,在注册时发现没有人把此商标登记,于是马上找到了北京昌荣广告公司进行H娃娃文字及形象设计,并进行了包装及部分宣传品的设计。

  品牌定位:定位为儿童健康专家,以区别于其他儿童药生产厂家突出企业产品的系列化及专注儿童的健康成长这一伟大事业。

  产品策略:产品开发及推广涉及儿童健康成长的方方面面,但在企业还没有进行GMP认证之前,暂时只推企业目前有生产能力的片剂及颗粒剂,同时此两个剂型中的小儿新速效感冒颗粒及小儿罗红霉素分散片又是儿童常见病中第一高发病感冒所常用药,有足够的市场空间,便于市场的起动。

  包装策略:体现品牌的系列化,同时采用H娃娃的形象标识以利传播,当时还没注册,也没有确定下来,主导产品采用包装规格的差异以形成价格差异,购买心理差异。

  产品定价:由于儿童药价格差别大,高端市场上有25元左右的产品,低端市场上有5元以下的品种,价格在12元到20元之间的产品存在较大的空档,因此H娃娃系列产品产品以12到20元之间为主。

  渠道策略:由于公司的产品都是老的品种为主,将来都可能进入OTC产品目录,因此H娃娃系列产品以零售市场为主,医院跟进的整体策略。

  促销策略:学术推广与市场推广相结合,终端推广与媒介传播相结合。但是第一次及第二次推广中并没有很好的落实,没有执行。

  上市及结果:2000年6月份TYS药业第一次营销会议在大连万达酒店举行,公司对几年来的市场工作进行了回顾,同时对H娃娃系列产品进行了宣传,并宣布了对各地代理商的政策规定及对各地商业的政策规定,但是大多以处方推广成功的办事处无法理解公司的意图,也没有OTC市场的经念。上市半年后除部分市场有少量回款外,各地虽有一定发货,但是都没有回款,大多市场经理主要是不想推、不知如何推,对H娃娃的品牌规划及产品不认同,认为都是老产品,价位比同类产品高,因此大多市场并没有把总部的意见当回事,有个别市场有退货现象发生,整个上市不太理想。当年小儿新速效发货近AB万元,罗红霉素分散片销售不到R万元,除湖南及云南有总额不到YO万元的回款。

  2000年的上半年营销工作会议后,总经理已经意识到企业的发展速度已经没有前两年快,加上随着企业规模不断扩大,企业必须加强市场的管理和各方面的调整,但是自己一人已明显感到力不从心,于是开始招募高级营销管理人员,笔者孟庆亮于2000年八月份在长沙和总经理见面,因笔者孟庆亮从94年以来基本上从事妇女儿童的事业,主要是美国亨氏食品及正清制药的玉清品牌,并且在1999年就想策划“一休”系列儿童产品。当韩总介绍完企业的情况后,笔者孟庆亮对K牌及H娃娃两个品牌是喜爱有佳,加上笔者孟庆亮在1999年主持过一次全国妇科产品的调研,知道K栓的地位及市场情况。于是,当年九月笔者孟庆亮北上到了北方工业重镇唐山,一进入公司便对企业的情况开始进行细致的了解,但是由于企业的一些特殊情况本人并没有真正全面了解透企业,便开始营销体系的规划及人员招聘工作,十月份策划经理及另外一名商务经理到位,H娃娃的第二次策划推广开始.

  商标策略:除了第五类以外,进行关联领域注册,以利做大过程中的品牌保护及未来中国弛名商标的申报。同时进行形象商标运用,以利传播形象统一及传播费用减少。

  产品问题:公司已有好娃娃系列产品八个,已经具备生产能力的有小儿新速效感冒颗粒,罗红霉素分散片,健儿消食口服液,小儿咳喘灵口服液,小儿智力糖浆。另外还有小儿退热栓,小儿治虫栓、小儿退热口服液等。已上市的产品有小儿新速效感冒颗粒,罗红霉素分散片。健儿消食口服液及咳喘灵口服液正在进行试产,11月底第一批货生产出来。小儿智力糖浆因中药保护品种批文还没拿下及其他原因暂不上市。产品推广还没有系列化,整个市场实际上还只有小儿新速效有一点销售和回款,罗红霉素分散片因哈药的小儿严迪的强大阻碍也没有多少销售,健儿消食类竞争产品太多,前期推广压力也会太大,小儿咳喘灵口服液知名品牌相对较少,可以推广。

  定价问题:几个产品的市场零售价中档偏高,经调研,消费者接受度高,消费者主要关心的是产品的疗效,口感及副作用。因是老产品,此价格一方面会给中间商价高的感觉,同时也可给各级通路成员确有利可图,能调动大家的经销积极性,因此价格策略坚持第一次的策略。

  促销问题:虽说第一次确定了市场推广和学术推广相结合促销策略,但是整个公司在学术推广上因没人进行工作,实际上并没有开展,市场推广上由于公司前期底价放得太低,实际上也没有对市场有支持,也不可能有支持,除湖南和云南有一点主动的市场推广行动外,其他市场没有动静。因此,企业并不是促销策略定错,而是如何开展,以及开展的资金来源问题的解决。

  渠道问题:各代理商及底价承包人基本上只做市场,并没有开医院。企业定的以市场为主,医院跟进的策略的思想并没有问题,关键问题还在于企业暂时根本不能执行,因此仍然要执行这一策略,关键要调整市场策略。

  营销目标:企业对自己的产品没有一个市场目标,因此必需根据上一年度的情况及市场情况确定一个公司的整体计划及具体市场计划,并进行分解。

  市场目标:原定位在城市及较发达的农村地区,经市场调研基本正确,但是云南及湖南的推广又让公司的决策者认识到,广大的农村的乡镇也有一定分销,且份量在不断上升,因此目标市场应扩大到乡镇一级,这主要是因为中国计划生育的结果,小儿药的价格因素在购药时越来越影响小。

  进入市场政策:不能太低的价格包给各地代理商及承包人,这样企业永远别想进行市场的统一规划及未来的品牌经营。建议调高一点代理价格,但是不一步到位,分段执行。

  宣传及广告:统一制作一部份宣传品及广告带,以统一H娃娃的形象,同时也可统一设计一套VI系统,各地按统一VI形象执行。

  进入商业价格:因市场基本尚未开发,因此应考虑对医药商业的最低供货价不能太低,一是考虑做起来后难提价,同时要考虑进入医院市场后的费用现实。因此对原给商业的最低价不能低于批价的XX%。

  推广的办法:因公司要进行大规模的GMP生产体系的投资,无法对市场进行大量投入,因此仍以代理制及底价承包为主,探索预算制,后总结为混合制品牌营销。

  生产方面:GMP的改造已近尾声,但是认证大概要在第二年,企业的产能要发挥优势还有待时日,要充分考虑生产与市场的匹配关系,因此市场不能全部开发。

  企业的销售体系:企业的销售体系以底价代理为主,大多销售代理商基本上是随着K栓的发展而成长起来的,但是企业对他们极少管理和培训,市场的拓展全凭代理商及底价承包人,90%的代理商及底价承包人基本上没有接外面的品种,对企业和老板是认可的。

  代理商对产品认识程度:由于公司K栓是以医院推广获得成功,大家对医院推广有信心,对以零售为主的H娃娃列产品没有把握,而整个公司对H娃娃系列产品的市场推广也没有一套成熟的办法,并且公司也没有一个样板市场做起来,公司又没有对市场有任何支持与帮助,没有任何培训,同时公司没有让代理商真正认识到H娃娃系列产品的真正的市场价值,也没有真正理解公司H娃娃这个品牌的真正含义,在大家的眼中认识到产品是老产品,价格比同类产品高。另外由于当时公司的销售管理的粗犷,公司主导品种K栓已窜货较严重,但是由于物流与资金流信息都被代理商及底价承包人掌握,企业虽说制定了对窜货的办法,但是实际上根本不能兑现。因此大多想做的人也担心市场还没做起来市场已被窜乱。

  企业虽说已开发市场四年,虽说是赚了一点钱,但是资金由于搞生产硬件的建设,公司的资金状况也是相当紧张的,因此大的市场投入也不太现实。

  A、企业对H娃娃的市场推广,不求在一年内铺向中国全部市场,而是根据市场和企业的综合因素逐步推广,在推广中不断完善。第二次推广的最大目的在于局部市场获得成功,通过局部市场的成功进而影响全局,并且避免大的失误。

  B、企业在家门口建立队伍,打造样板市场,让大家认识到企业对此产品是非常重视的,企业正在朝着自己定的战略目标在努力奋斗。

  第三、认识到公司是国内第一家儿童产品系列化生产厂家这一巨大商机,并且首先上市的产品都是儿童的常见病和多发病的产品,可以说都是长线产品,市场的潜力大,前期推广较易成功,推广成功后的受益时间长,同时系列化的专业生产和推广在国内还是首家,商家和老百姓都好接受,并且大多厂家还没有这么做,是一次非常好的市场成长机会;

  第四、产品的疗效非常好,价格偏高不是主要因素,据调研儿童产品的价格因素影响不大,关键在疗效;

  第五、H娃娃系列产品以OTC市场为主,避开了国家对处方市场的监管、降价的风险及招标的影响,同时又可以进入医院和零售两个市场;

  第六、随着WTO的加入,OTC的推广越来越受商家和厂家的重视,进入的成本将会上升,同时竞争将加大,以后的难度将更大,因此要抓紧抓好时机一举成功。

  F、对全国市场进行招商,一方面对现有代理商及底价承包人形成一种压力,如果你放弃不做,你将没有机会再做H娃娃系列产品,另外对全国医药市场也是一个宣传,并在公司的空白市场寻找个别好的代理商,起到一箭三雕的作用。

  A、儿童的系列产品进行市场调研,对公司产品进行SWOT分析,制定公司销售管理制度,根据公司好娃娃系列产品制定了一套OTC的推广思路及推管细则,OTC的推广思路已被《销售与市场》、《中国非处方营销手册》及许多刊物转载;

  C、开始广告片的拍摄,主要为H娃娃的五秒、十五秒、及三十秒的拍摄,五秒为H娃娃的品牌片,十五秒为四个产品的广告,三十秒为四个产品及小儿新速效的产品广告,为什么拍两个三十秒的广告片,主要考虑各地市场在产品推广的过程中的差别,有的会以推新速效为主,有的会推系列产品。

  A、2000年12月19日间隔3天左右连续三次在《中国医药报》及《中国经营报》刊登大版面的招商广告,进行H娃娃的理念宣传及产品招商,此次招商历时三个月,谈成了几个省级代理及十几个地区代理,对公司的空白市场进行了很好的补充。

  B、2000年公司年度会议在唐山召开,公司对公司销售中存在的问题与各代理商进行了沟通,对H娃娃的品牌理念(儿童健康专家)进行了讲解,对公司制定的制度及H娃娃系列产品推广的系统工程及国家医改的形势进行了培训和沟通。

  D、经分析确定了几大重点市场。湖南在推广K栓时就实行了处方和OTC的分流管理,当公司提出H娃娃系列产品以OTC推广为主,处方市场为辅的市场整体推广战略时,便马上响应,通过2000年年底会议,看到了公司的即将竣工的GMP新厂,看到了公司规范化管理趋势及其支援的方向,信心倍增,于是回到了湖南开始了大力度的市场推广,在此以前株洲市场已经开发成功。云南是公司产品市场占有最高的省份,产品以市场推广为主,通路及消费者认可企业及产品程度高,符合公司的要求。河北是家门口,公司采用预算制进行探索,并且要力求成功。另开发其他几个次重点及招商的地区,确立了H娃娃系列产品销售AAAA万的目标,结果到2001年底确达到了BBBB万元的销售,三个重点市场销售都突破了CCC万元。

  2001年对于TYS企业来说,由于策略运筹帷幄,整个公司出现了大的跳跃发展,整体市场销售增长了一倍多,回款增长近八成。产品结构发生大的变化,K栓从占销售额AB%下降到占CD%,H娃娃系列产品从占不到X%上升到VC%,公司所有产品的销售都出现增长。整个市场的业务人员开始重新认识到H娃娃系列产品的市场前景,各地市场要求规范化管理,尤其是经营好的市场,窜货势头得到遏制,为公司的解决底价赊销及不规范销售管理开辟了好的改革环境。并出现了湖南、云南、贵州、河北、辽宁等多种样板市场的全面成功,尤其是湖南的经验对后来市场的推广起到了好的榜样,见后面附件,此案例已被《行销视界》、《医药市场》、《中国营销传播网》、《医药经济报》作为医药行业精典的低成本区域市场起动案例进行发表。

  从2002年二月份第二次H娃娃系列产品推广开始,整个公司营销管理集体一边落实二次推广的策略和计划,一边开始了第三次规划及调整。

  TYS药业从1996年成立到2000年底,销售管理就一个市场部,主要职能就是发货和回款管理,不存在市场策划和销售管理,而随着企业模不断扩大及新品不断上市,必须建立相关部门对市场进行专业策划和管理,

  2001年5月广告部建立,2001年7月市场部建立,9月份部门经理及产品经理到位,2001年11月新的销售部建立,企业的营销部门到此全部建完,并根据行业及企业实际确定了部门的分工及权责。

  A、产品的包装:适应医药行业的包装管理规定,将包装盒上H娃娃的品牌名与药品名的比例从2:1调为1:1,但是用颜色进行区分,以突出H娃娃品牌,设计上突出H娃娃产品的视觉的系列化及形象标识,对小儿新速效黄颜色保持一致,因市场已认可,并且经验证市场陈列的广告效果好。

  C、产品申报及改良:因公司的H娃娃系列产品大多还是冀卫药准字,不利于产品的市场推广和大医院的开发(因医药行业管制的原因),因此要加快冀卫药准字升国药准字的工作。另外由于医药行业处方药不许在大众媒体上广告最后时间的到来,企业要加快产品OTC目录的申报,尤其是H娃娃产品组中的明星产品小儿新速效的申报。现咳喘灵口服液及健儿消食口服液已上榜,小儿新速效正在申报中。罗红霉素分散片也改为水果味,整个公司的产品完全为儿童及家长考虑。为了丰富产品线,公司将进一步对产品进行升级,开发新产品,以增加市场差异性和竞争力。

  产品的渠道方向:小儿新速效(西药、抗病毒、治感冒),罗红霉素分散片(西药、小儿型广谱抗生素),咳喘灵口服液(中药、治咳嗽),健儿消食口服液(中药、治儿童厌食,消化不良),宝宝钙,以上五个产品以OTC市场推广为主,医院跟进的策略。国家中药保护品种小儿智力糖浆(治小儿多动症、益智及提高记忆力),以医院推广为主,进而带动市场。具体来说,医院为主是指进入大的儿童医院及二甲以上儿科较大的综合医院。市场为主就是除以上目标市场以外的所有地方,在城市主要为药店,诊所,地段医院及社区等,在农村主要为乡镇医院、药店、诊所等。

  促销策略:市场推广与学术推广相接合的整体策略要坚持。所谓市场推广主要是学习消费品的推广方法,结合企业和产品的实际所进行的推广。学术推广主要是对儿童专家及儿科医生进行的系列化推广活动。具体细分为,市场推广包含广告、人员促销、事件促销、店员教育、公共宣传及市场理货等,并根据产品具体情况制定了所有推广的相关细则,并发到每个市场或培训。学术推广一方面在专业杂志对儿科医生及相关专家进行宣传,第二是公司的市场部与妇幼协会等协会合作,建立全国儿科VIP网,各级办事处经理抓每省的儿科VIP网,各地办事处各级业务代表抓各级医院的专家网建立。

  H娃娃理念:TYS药业一直定位在妇女儿童用药市场发展,H娃娃品牌理念一直定位在“儿童健康专家”,但在传播方面确遇到了障碍,一是广告片及广告文案国家不批这一说法,这一理念在传播上受阻;二是此理念一出会在同行中影响不好,有打击同类厂家之嫌;三是此理念是自己提出的,而不是市场验证的;四是此理念过于简单,没有体现企业全心全意为儿童服务,为家长着想的理念,也和企业理念“TYS药业,永远的温暖”不相吻合,因此理念必须调整,经大家集体思考,最后确定了“帮助孩子健康成长”的品牌理念,这一品牌理念的提出起到了以下作用,一是广告文案能顺利批下;第二是消费者需要一个这样的生产厂家,也体现了TYS药业全心全意为儿童的思想;三是不落俗套,并且会被竞争者认同;四是使企业理念与两个主导品牌理念完美和谐,并且有非常好的亲和力,便于传播和推广;五是有利于品牌的发展和延伸。现在市场上已传播一个同样的声音:“K系列药品,全面呵护女性健康;H娃娃系列药品,帮助孩子健康成长”,“TYS药业,永远的温暖”。

  无论是公司广告片、平面文案、软文、宣传品、广告礼品、网站等都传播同一个声音,企业的社会形象不断提升。

  品牌形象:H娃娃的品牌形象是取自小孩闹新春放鞭炮的形象,六个小孩活泼可爱,通过市场测试,无论大人小孩都喜爱,但是一直没有进行形象商标注册,由于儿童药品推广中的一些规定,如不进行注册,此形象不能和产品相联系,但是如果品牌宣传中采用形象宣传将事半功倍,现已获得商标注册证,包装也进行了修改,更具市场冲击力。

  市场分型:将H娃娃系列产品所面对的市场进行分型,在推广的前三年,主要分城市型和城乡接和型。所谓城市型主要指北京、上海、深圳、大连、青岛等城市市场,市场较规范,市场管理也较严,前期起动时间长,投入大,促销形式相对较少,回报慢,但潜力大,推广的综合策略为:广分销、理货、店员教育、公共宣传及学术推广相结合的长期策略,广告为点缀性。城乡接和型主要指城市型以外的市场,一般市场较乱,前期起动时间相对短,投入相对较低,促销形式多样化,回报较快,整个省或地区人口基数大,推广的策略除要在地级城市及省会开展好城市型的策略外,还要加大商业促销带动终端主动分销,在城市要见缝插针开展终端宣传,加大市场的推动力,促进销售,另外推广会及包装费的多样性、连续性及广泛性是打开农村市场及城乡接合部市场的关键。

  传播策略:高空点缀,低空突破。由于企业的资金紧,对于现金的支出必须小心,低成本开发市场永远是中小企业应追求的。所谓高空点缀是指在市场推广的过程中电视、报纸杂志、电台,车身、路牌等硬广告是点缀性的,在资金的投入上是相当有限并有技巧的。低空突破是指根据市场的实际情况开展一列化的推广活动及传播行动,使H娃娃的认知度提高,并最终达到好的销售额的行动。此策略执行较早的有湖南和云南。

  销售体系:2001年实行全年的培训及宣传,让所有底价代理区认识到底价承包赊销的风险,自己管理物流和资金流,如有市场货物风险企业将不承担风险,而医药市场的商业体系确是风险越来越大,监于此,从2001年起笔者孟庆亮开始此项工作,到年底企业终于可以根据物流和资金流的情况来分析市场,制定新的市场策略。同时由于企业掌了物流、资金流,对窜货的及时发现和处理提供了权威。大的底价承包商的市场开拓积极性加大。

  差异性:根据企业的实际情况继续实行代理制,底价承包制、预算制,充分利用公司及社会财富来开发市场,但有一点必须企业把握物流和资金流。部分省开展分产品线推广试点,同时对现款现货及赊销实行价格差异,对代理商严格现款现货。

  各地市场沟通:由于公司一年才开两次营销会议,先进经验交流太慢,企业与市场沟通太慢,必须加快整理和传播,监于此,《TYS论坛》于2001年七月创刊,由于企业办刊人员少,刊物不定期,因此营销系统一发现便开始整理和及时传播。

  涨价的运用:由于企业的策划和管理能力不够,开发前期对底价承包区及代理商实行的是一脚踹的较低底价,企业利润较低,同时没有对市场的投入,市场投不投入都掌握在地方市场经理手中,因此必须对底价承包商及代理商涨价,同时企业给予市场一定支持,另涨价是分阶段性的上涨,给各地市场形成压力,这招一用,几个市场的开发力度加大,铺货加大,经理们想在涨价前赚取最大利润,虽说大部分经理有意见,但是几个大市场通过沟通非常认可,另市场的增长已势不可挡,经理们为了获得最大利润,不得不按公司对商业的最低价销售,为此,公司在全国商业的价格体系基本统一,防止了做大后的因价格差异而导致的市场窜货风险,保护了市场流通环境。

  生产:2001年的九月企业通过国家的GMP验收,且九大剂型一次通过,企业产能一下放大,当这一消息传遍各地市场,各地市场信心大增,加上感冒高发期的到来,各地铺货加快。为了加强产品质量,服务好市场,生产部门一方面开展“假如我是患者活动”,并请营销系统讲解产品质量与市场的关系,让公司的产品是100%的合格品,决不拖市场后腿。

  后续工作:市场部继续完善各级产品培训教材,含医院推广手册、药店推广手册、商业推广会手册,并配合广告部制定对市场的支持物品的设计,加大竞争者的调研,制定对策。并且根据小儿感冒有80%伴随咳嗽的特点,推出H娃娃套餐概念,提出感冒“中西结合,标本兼治”,更利于市场推广。

  销售系统一方面加强市场管理和推广支持,另一方面要继续加大先进经验的推广,如河北的商业推广会打开城郊及农村市场的经验,此方案已在2002年1月18日获“首届中国药品营销案例大赛”中获奖。企业要继续不断加强对市场的培训,要开展对北京、上海等城市型市场的前期调研和推广,其他空白市场也要加强调研和规划。

  营销目标:2002年几大重点市场要争取在局部地区形成产品推广的系列化,新速效感冒颗粒要达到市场第一。几大次重点市场要向市场的领导品牌靠近。整个全国市场基本全面进入产品的销售。整个公司H娃娃的销售突破GGGG万,力争KKKK万,H娃娃品牌在行业内确立一定影响。

  2002年1月4日到10日,企业全体销售经理到达唐山,企业进行了为期一周的沟通、培训及经验交流,尤其是湖南经验的介绍,极大振奋各地经理士气,大家认识到了推广好娃娃系列产品及品牌的重要性,比处方推广的快速性、稳定性及获利更大、更长久,只要品牌推广成功,大家一定成功。到12月30日本人在做公司全年营销工作总结时发现,企业的产品结构进一步优化,公司同期比销售回款增加了DD%,H娃娃系列产品的销售总和达KKKK多万元,为H娃娃三年过亿垫定了基础。目前在云南,湖南已是儿童用药第一品牌,有多个市场已进入前三强。

  H娃娃系列产品除产品的嫁接及品名的取名笔者孟庆亮没参与外,几乎参与和决策了这个品牌推广的全过程,如果真想把H娃娃做成食品工业中的娃哈哈的话,企业那还只是初级阶段性成功,企业家及其他的管理团队,企业团队还要面对许多方面的问题,企业任何一人要学习、学习、再学习,才能跟上市场。同时企业也要对市场培训、培训、再培训,不断提高企业的向心力及团队作战能力,培训及稳步增长的利益是稳定一线最好的良策,只有稳定才有发展。

  现公司的管理团队又在规划产品的第四次推广及未来五年的战略,由于涉及企业机密,这里不再重点提出,但是务实、不断创新、推广成本的最小化将是我们的核心,2003年在全国形成一个亿以上的销售已成定局,五年后在中国的药届将升起一个永远的H娃娃。

  2003年起H娃娃每年保持1个亿以上增长,2005年以后H娃娃品牌产品以绝对领先的销售量成为了行业的第一品牌并保持至今,2008年企业在美国上市,虽然很多人会说出它很多缺点,但是有几点是肯定的:

  离开TYS做了不少项目,虽说销售额都是增长的,并且某些项目利润增长很快,但是总感觉项目还缺少点什么,对于中小企业我的感觉是老板是第一竞争力,老板的格局决定了企业的成长及格局。再好的策划人一定要有一个好的老板支持,能识谋及用好谋是非常关键的,当然还要有一个好机制,但是不管怎样我一定会为中小企业的品牌体系而努力。

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