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怎样的谈判手法才能创造价值?

发布时间:2018-11-09 17:06 人气: 评论(

  20世纪90年代后期,欧洲头号饮料巨头大肆打 压其主要玻璃瓶供货商的价格,导致这个供货商倒闭。强权致胜在竞争激烈的商业世界虽不少见,但饮料巨头的这一次强硬策略却带来适得其反的效果。几个月后,市场好转,这个饮料巨头由于玻璃饮料瓶供应受限,无法应对市场需求,公司市场份额退居第二,而当时该产业在欧洲只有三四家公司。INSEAD决策科学教授奥拉西奥?法尔考(Horacio Falcao)当时受邀为该公司分析其失败原因。他指出,这家公司在那一年蒙受的经济损失比公司在前十年透过强横压缩采购成本节省下来的总金额还高。

  过去五年来,我们看到诸多以强势压倒对方的商务谈判,和上述饮料公司一样,这样的谈判通常有一方居于强势,以力取胜。

  法尔考指出:“每当危机降临,人们就视商务谈判为节省成本之快捷方式,这时大家较容易紧张,担忧年度业绩不理想,因而想方设法开源节流。这种做法可以理解,也的确是最容易立竿见影的措施,但这可能导致在获取短期利益的同时牺牲了长期价值。”

  打 压供货商的价格无疑会对长期建立的合作关系带来无可弥补的伤害,也会破坏数年来建立起来的相互信任。供货商的利润被严重削弱,他们将减少或放弃企业的创新和升级,放松对质量的监控,抑或另寻合作方。

  “很多大公司,尤其是在西方国家,甚至是在日本、新加坡、韩国,现在都逐渐认识到价格战并非永续之道,”法尔考在INSEAD阿布扎比校区教授“价值谈判”高管培训课程期间接受INSEAD智库网访问时指出。法尔考也是《价值谈判:如何最终达致双赢》(Value Negotiation: How to finally get the Win-Win right)一书的作者。

  “我看到越来越多的拥有巨大市场能量的产业巨企,快销消费品和农产品的制造商,都在探讨能创造长期价值的新方式。”

  谈到以强权打 压供货商,最典型的非汽车制造商莫属。不过,他们现在也开始反思自己的强势策略。他们发现,节省20%的成本,并不一定能转化为价值。面对来自中国廉价汽车的竞争,制造商正致力于保持或提高产品质量,开发创新产品。

  法尔考说:“要做到这一点,他们必须选择多几个能丰富自己的产品链的供货商,并力求发展真正的伙伴关系。”

  “你必须明白:你需要更好的创新,更及时的交货,更优化的存货量,更高的质量,还有更优惠的价格。”法尔考承认,同时做到以上几点非常困难。他指出:“首先,谈判双方必须建立良好的沟通,以诚相待。这样,双方就不至于把各自的强势带到谈判桌上来。”

  公司也无须支付过高价格来赢得供货商。满足供货商需求还有方法,比如,共同投资于创新项目,此举可以带来双重效益:既满足供货商也避免他们把创新技术提供给竞争对手。

  “小采购”没有谈判,只有讨价还价:一方面,他们缺乏谈判的技巧;另一方面,他们缺乏通过谈判来协作、共同解决问题的心态。

  全球最杰出的企业家,如微软的比尔·盖茨、苹果的史蒂夫·乔布斯和亚马逊的杰夫·贝佐斯等,他们并非无所畏惧,但是他们知道怎样克服畏惧。

  德鲁克说,有效的管理者并不是一开始就着手工作,他们往往会从时间着手。他们并不以计划为起点,认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。

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本文标签: 商务谈判策略

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